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洛可可賈偉:錯過了消費互聯網 我們不想再錯過產業互聯網
發布時間:2019年06月21日 09:57:20

(網經社訊)2019 年,想抓住產業互聯網風口的公司很多,但真正知道產業互聯網有多少“坑”的卻很少。

設計公司「洛可可」則已經在這條路上探索了三年。入局產業互聯網,最難的一步,是要先做出壯士斷腕的決定 —— 就像一家出租車公司,放棄原有模式,繼而走向滴滴式的共享平臺。

盡管洛可可是每年服務客戶最多的自營設計公司,卻在成立 10 年后決定不再走純自營模式,堅定采用“平臺“策略,對接社會化設計師資源。在平臺模式探索兩年后,洛可可又選擇更深一步,走向產業互聯網。

兩次大轉型,并不像聽起來的如此容易 —— 它伴隨著合伙人的價值觀崩塌、內部員工的不理解、組織方式的改變、沒有成熟的前人經驗等等…

支撐洛可可摸索產業互聯網的,是其創始人賈偉相信,“產業互聯網需要一個操作系統”,而設計,恰好是連接上下游的“中間件”,有天然的“連接”屬性。

36氪專訪了洛可可創始人賈偉,下面是他關于洛可可探索產業互聯網的一些分享,我們希望這篇文章能對正在摸索“如何做好產業互聯網”的你有所啟發。

從「自營設計公司」到「產業互聯網」

Q:從什么時候你覺得:不行,洛可可需要一場轉型?為什么要這么做?

A:15 年前,洛可可從工業設計起家,轉眼十年間公司變成了1000 人,逐漸發展成為規模最大的線下設計公司,但也進入了瓶頸階段。成本高、負擔重的設計行業怎么規模化?

5 年前,我們開始提轉型,我們的轉型分兩個階段。先是做「行業互聯網」平臺,它還不是產業互聯網,而是「互聯網+」 —— 用互聯網加上醫療、交通、設計等等。

在后來踐行過程中,我認為產業互聯網有兩種不同邏輯:一種是生在產業里的公司,比如在醫療、農業產業里的,這類國外很早就有了,比如 GE。但是我覺得那不叫產業互聯網,產業互聯網要有“網絡規模連接效應”。

另一種,就是「中間件」的連接。比如洛可可做設計,就是中間件。設計很有意思的一點是,天然連通產業上下游(企業和設計師),它就有可能成為產業互聯網,形成新的平臺邏輯。比如阿里巴巴,通過營銷把產業打通之后,就可以連接產業的所有上下游公司。

比如我們的 PIM 系統、前中后臺邏輯、以及賽道化等,都是這個過程中的嘗試。

Q:看到「產業」的可能性,是你們去探索平臺模式「洛客」的初衷?

A:對。其實后一種產業互聯網更難做:① 需要規模效應更大;② 產業邏輯更多; ③而且需要打通幾個產業,做廣義連接 —— 比如在服裝行業打通了之后,才可以去打通更多其他的產業。

這類邏輯里面,需要把自己先做大。如果你自己的網絡效應不夠大,是無法整合上下游的。對于我們而言,這個問題就變成了:你有沒有能力先把「設計」變成一個產業?就像阿里是做成了一個產業。

我們先做了一個橫向的行業平臺,就是「洛客」。用平臺的方式去對接社會化的設計師資源。

滴滴有沒有可能和產業的上游和下游聯系在一起?是有可能的,但是滴滴先做的事是先把橫向的平臺打通,連接了出租車、快車、專車和乘客,再打通上下游。

我們做「洛客」也是想先橫向做到一定規模,再打縱深的產業互聯網。

Q:5 年前,你們覺得“橫向”的平臺要做到什么規模,才能達成目標?

A:原來的洛可可每年服務 1000 個客戶,是全球線下設計服務最多的公司了。現在洛客每年能服務 10000 個,我們希望 3 年內能做到 50000 個項目。實際上這還不是大流量項目,因為市面上所有的項目加起來肯定是有千萬級別。

如果要做到這個數量級,就得往下打、做產業互聯網了。

做成「產業互聯網」的路徑

Q:對「產業互聯網」的戰略有過猶豫嗎?因為大家都還沒有摸清「產業互聯網」的打法,只是模糊覺得它是未來。

A:去年我們內部討論未來十年戰略的時候,就確定了兩個戰略:第一是平臺戰略。

因為「洛客」第二年的時候,我們還在想平臺形式能不能做出來?結果,去年洛客的增長起來了 —— 收入已經比洛可可更高了,成立兩年的公司,超過了做了 15 年的公司。雖然利潤沒到洛可可那么多,但是收入上 2019 年就會超過洛可可,這就是互聯網的速度。自營和平臺化的設計師,生產資源已經不一樣了。

我們就確認要堅定平臺戰略,用互聯網平臺來建立一家公司,做廣義連接,而不是自己雇傭全職設計師的“養人模式”。

這就相當于原來我們做中國最大的出租車公司,但后來我們選擇走滴滴的模式。

然后,平臺戰略確定的同時,我們內部探討覺得我們最有可能找到的風口型模式,就是產業互聯網。因為我們完美錯過了消費互聯網,錯過了阿里成長的這十年。做「洛客」平臺,我們踩到了共享經濟的后半場風口。因為我們 2014 年開始做「洛客」,先是失敗了兩次,2016 年我才開始親自做。

未來肯定是用互聯網整合產業的時代,這是大勢。但放眼來看,當下確實沒有一家產業互聯網公司是成型的公司。在全球都沒有成型,阿里也不完全是,它還在往產業互聯網走的路上。

Q:在你看來,什么是產業互聯網成型的終極形態?

A:產品的變化和產品服務的迭代生產制造與需求都完全是由用戶驅動的。

具體要素包含:

產業真正賦能用戶。過往產業不能賦能用戶,只能賦能企業;

個性化設計,柔性化制造。做一件衣服和做一千件的成本、效率是一樣的。個體效率能提高,而不是批量效應的提高;

真正在產業互聯網產生了互聯,產生了物和物、人和人的互聯;

產品的全周期管理,數據化、云化、智能化。

Q:那你們看到洛可可的產業互聯網終局呢?

A:我們要完成創造性的整合。產業互聯網有一個很核心的邏輯是,創造能力的巨大提升。如果你的創造力沒有提升,只是效率提升,就不是產業互聯網,只是原來的連接產業上下游。

我們的 PIM 系統是在做創造整合。(注:PIM 系統是洛客 2019 年發布的,通過 PIM 系統可以收集、管理和共享橫跨洛客平臺、其客戶以及其用戶的產品信息,通過將分散在不同系統或部門的信息進行整合,可以實現跨部門線上協同工作提效,提升銷售效率,降低市場銷售成本。)

轉型「產業互聯網」的“坑”

Q:很多公司都不希望錯過共享經濟、錯過產業互聯網的風口,但現實中的轉型肯定沒有那么簡單,你們是怎么邁出第一步的?這其中的障礙是什么?

A:我們內部有句話叫:干掉洛可可。這是做洛客第一天說的話,說了三年了。

因為洛客和洛可可的邏輯不一樣:一個是社會化設計師,一個是自養設計師。一個賦能邏輯,一個能力全部自控邏輯。洛可可是高利邏輯,只服務給錢多的項目,洛客是低利潤邏輯,有單都可以承接。

我們認為他們邏輯不一樣,不能放在一起發展。所以,我們是直接隔離兩邊,用競爭關系解決,連人力行政都隔離了,空間也不在一起。

Q:隔離、競爭會在內部文化上帶來沖擊嗎?

A:會。剛做平臺的時候,平臺上開始沒有設計師,我們就希望內部的設計師能去注冊。

結果因為我說要用洛客干掉洛可可,底下的經理都秘密開會,讓設計師不要去注冊洛客。我天天在外面說我們是“設計師平臺”,結果我們公司自己的設計師都沒有去注冊……

Q:解決沖突的契機是什么?

A:后來還是因為著了一場火,我們又合并在一起了,有了共同的使命愿景價值觀,他們才去注冊。

去年洛可可意外失火,我到現場的時候,已無挽回余地。我在那站了 3 個小時。當時 11 點多火撲滅了,我就說了一句:我們的過去「洛可可」燒完了,我們的未來「洛客」還在。

當時我都不知道為啥說這樣的話,瘋了。可能是我就覺得我們很幸運,洛客沒燒。雖然那次造成了幾千萬損失,同事們也搬來搬去的很辛苦。但幸運的是,我們更堅定了要做平臺的戰略。自那之后,我們就重新定義了新的使命愿景價值觀。

Q:重新定義使命愿景價值觀的時候,是一帆風順的嗎?

A:不是。去年 11 月 3 號,我們開了會宣布使命愿景價值觀。剛宣布完 3 分鐘,我的一個合伙人就哭了,痛哭流涕,她說:“十年前,我們這幫人在學校,之所以來,是你說要做一個世界頂級的設計公司,挺起中國設計的脊梁。

我們也做到了,但是你今天說我們不做設計公司了,我們要做平臺。你知道我聽完是什么感受嗎?”她說:「理想崩塌」。她講完之后,臺下幾乎所有人都在點頭。當時我覺得:完了。

Q:最終是怎么解決這個問題的?

A:你需要給她很強大的未來視角。你要告訴她:未來可能不存在設計公司了。就像今天滴滴和 Uber 已經這么強大了,你還說你的理想是要開一家出租車公司?人家會笑話你的。

對洛可可來說,最大的危機是,有一家互聯網平臺把我們整合了。出行、醫療行業都在被整合,我說我們行業還沒有被整合是因為我們行業太弱了,我們為什么不自己顛覆自己呢?雖然顛覆也不一定能成功。

探索「產業互聯網」需要“組織創新”

Q:具體到組織上,你們如何用組織創新,來去向平臺、產業互聯網邁進?

A:我們做了很多的組織調整,現在我們都是分布式的組織方式。我們的前臺是分布式的,由不同賽道、不同區域的洛客,去接觸用戶需求。而我們的中臺則給他們來賦能,每一場戰役交給這些一個個的小組織來打。

Q:你們會有什么樣的組織方式變革,來適應向產業互聯網的探索?

A:我們的大邏輯就是分成前、中、后臺。前臺,是營銷和交付的前臺,中臺是產品、運營、質量,后臺是產品和技術。

中臺,我們和阿里聯合建立大中臺邏輯,把阿里云的智能中臺,和釘釘數字化管理中臺結合,用社會化資源來構建我們的中臺。

以前我認為中臺都需要自己建,但現在不是了,因為阿里有中臺底層技術和能力,就像外面的馬路你不必自己建一條,交過路費就好了。

Q:對于要搭建中臺的公司有什么經驗分享?

A:我們不是一上來就建中臺的。我們前三年只蓋了一棟樓。

如果我們沒有長出一個中臺體系,這些樓就會互不相連,每蓋一棟新樓都要重建體系。我的建議是,從建一棟樓開始蓋好。

阿里曾經也是用淘寶來構建大中臺的。所以不是先構建中臺,而是先構建有前臺、中臺、后臺的獨立體,然后在這基礎上,再建立中臺。

Q:你怎么看產業互聯網的投資機會?

A:和消費互聯網邏輯不一樣:消費互聯網燒錢在流量上,產業互聯網會燒在建設上。后者的成長周期更長,所以我們做了三年才做了中臺里的一個“煙囪”,要做很多年才能做好。

所以我認為,原本投消費互聯網的機構,可能不是很適合投產業互聯網,因為 5 - 7 年的基金退出周期對于產業互聯網來說,可能還沒有做出什么成績。

我覺得產業互聯網里,有國家產業政策支持的公司,或者像阿里云、釘釘等,有產業及平臺支持的公司,在未來具有更大的機會。(來源:36氪)

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